Moritz Weber
Sket, zum Beispiel
Das Beispiel des Magdeburger Schwermaschinenbauers Sket zeigt, daß Management den Überblick verlieren kann. Sich die Überführung eines DDR-Kombinats in ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zuzutrauen, heißt nicht, dazu auch fähig zu sein. Es fällt schwer, im Blick auf Sket von einer strukturellen Überforderung zu sprechen, die sachgerechte Umwandlung als Unmöglichkeit zu behaupten. Offenbar hat sich das Management selbst schlecht beraten, zuviel zugetraut. Nun mehren sich die Anzeichen, daß es für Rat und Tat aus der kritischen und kreativen Distanz fast schon zu spät ist. Dabei hätte es nur einer gewissen Aufmerksamkeit für Wege bedurft, die andere - zugegeben kleinere - Unternehmen gegangen sind, deren Tätigkeitsfeld mit dem von Sket durchaus vergleichbar ist. Andere Maschinenbauunternehmen in den neuen Bundesländern - zum Beispiel im Rahmen der Koerber-Gruppe - haben sich frühzeitig unternehmensberaterischer Hilfe versichert und ihre Geschäftsprozeßoptimierung produktiv vorangetrieben. Darf man von einem Großunternehmen erwarten, sich an mittelständischen Firmen ein Beispiel zu nehmen? Es zeigt sich, am Beispiel Sket, daß schmerzhafte Einschnitte in gewachsene Unternehmensstrukturen ohnehin nicht zu vermeiden sind. Verantwortliche anderer Unternehmen aber könnten davon lernen, daß die Vivisektion eines Leichnams für alle Beteiligten letztlich schmerzvoller ist, als rechtzeitiges entschlossenes Handeln. Daß die Treuhand sich offenbar ohne Absicherung, zum Beispiel über die Geschäftsprozeßanalyse eines betriebsexternen Unternehmensberaters, auf Versprechen zur raschen Sanierung einließ, verwundert. Denn wenn eine solche Analyse stattgefunden hätte, dann wäre es wohl, traut man kundiger Information, kaum möglich gewesen, die Sanierung über Aufträge zu versuchen, deren Erlöse kaum die Materialkosten deckten. Sket, zum Beispiel, heißt: Manager können nicht mehr darauf verzichten, sich an erfolgreichen Konzepten und vor allem Taten zu orientieren. Dafür steht zu viel auf dem Spiel.